2020年重新啟蒙新零售

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2020年的疫情，導(dǎo)致新零售有兩個重大認(rèn)知變化：

其一是重新啟蒙新零售。

其二是新零售進(jìn)入下半場。

本文通過理論研究與盒馬案例解讀，主要談新零售是什么，以及怎么做？

本文談的新零售不僅僅是實體零售的轉(zhuǎn)型升級，還包括批發(fā)商與電商，以及品牌商的轉(zhuǎn)型升級。

一個不可逆的趨勢：頭部渠道商會大力做自有品牌，毫無疑問會搶占品牌商的市場空間。2020年，頭部品牌商應(yīng)該高度重視新零售戰(zhàn)略規(guī)劃。

一、行業(yè)對新零售的認(rèn)知

1、阿里

2016年10月馬云在云棲大會提出了“新零售”，談到兩個核心觀點：

其一、線上線下與物流結(jié)合才能誕生真正的新零售。其二、未來10年20年，沒有電子商務(wù)這一說，只有新零售這一說；新零售會對純電商帶來沖擊，會對純線下零售帶來沖擊。

2017年2月，阿里與百聯(lián)集團(tuán)進(jìn)行新零售戰(zhàn)略合作，張勇首次談到新零售怎么做？

利用互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)，將“人、貨、場”等傳統(tǒng)商業(yè)要素進(jìn)行重構(gòu)的過程。

歸納而言，馬云發(fā)動“新零售”，張勇核心講新零售怎么做？

2、其它電商平臺

2017年3月，蘇寧張近東談到智慧零售的本質(zhì)：

就是運用互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，充分感知消費習(xí)慣，預(yù)測消費趨勢，引導(dǎo)生產(chǎn)制造，為消費者提供多樣化、個性化的產(chǎn)品和服務(wù)。

2017年11月，騰訊集團(tuán)探索零售業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，推出“智慧零售解決方案”：

智慧零售，本質(zhì)是去中心化，核心是社群、數(shù)字化、體驗，以支付為原點、以‘人’為中心、以大數(shù)據(jù)為驅(qū)動，幫助實體零售實現(xiàn)‘降本提能’，拓展業(yè)務(wù)能力、耦合行業(yè)資源。

2018年1月，京東劉強(qiáng)東第二次談無界零售，完善了其特征：

無界零售是“場景無限、貨物無邊、人企無間”。

歸納而言，智慧零售的核心是技術(shù)，目標(biāo)是探索數(shù)字化轉(zhuǎn)型；無界零售，是對人貨場的擴(kuò)展解讀，沒有新意。

3、品牌商

2017年8月葉國富在混沌大學(xué)講課，闡述新零售的觀點：

新零售是以產(chǎn)品為中心，利用互聯(lián)網(wǎng)和人工智能等新技術(shù)，為客戶提供高用戶體驗和高性價比的購物體驗，并縱向整合從研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、物流到終端的價值鏈，創(chuàng)造更大價值，提升運營效率。

2017年3月雷軍在兩會提議大力發(fā)展新零售，激發(fā)實體經(jīng)濟(jì)新動能。給出新零售定義：

新零售指通過線上線下互動融合的運營方式，將電商的經(jīng)驗和優(yōu)勢發(fā)揮到實體零售中，改善購物體驗，提升流通效率，將質(zhì)高價優(yōu)、貨真價實的產(chǎn)品賣到消費者手里，以此實現(xiàn)消費升級的創(chuàng)新零售模式。

歸納而言，一個是以商品為中心，一個是以創(chuàng)新模式為目標(biāo)。

4、投資人

深度研究特別牛逼的高瓴資本，對于新零售的定義，2017年9月CEO張磊模糊闡述：

新零售可能是以消費者為中心創(chuàng)造價值，也可能是對商家的服務(wù)。不管是什么，我的定義就是不斷地瘋狂地創(chuàng)造長期價值，這種能力叫做護(hù)城河。

今日資本的徐新，2018年對新零售的認(rèn)知，重點在模式上：

門店獲取了線下流量入口的同時，還要加上互聯(lián)網(wǎng)，才是新零售的核心。新零售模式，歸根結(jié)底要“三控”，即控貨、控店、控心智。

比較早接觸新零售的投資人翁怡諾（弘章資本創(chuàng)始合伙人），2017年12月15日發(fā)表《新零售，未來的零售》主題講到：新零售是什么？

從電商的效率角度，簡單地說，新零售其實是技術(shù)驅(qū)動的零售效率提升模式，是“披著超市外衣的大前置倉”，以店為中心，倉店一體。

歸納而言，有眼光的投資人著重看創(chuàng)新商業(yè)模式，兩個價值點：用戶價值與零售效率。

近幾年新零售的各種觀點講了很多，看起來都有些道理，現(xiàn)實情況是依然做不好新零售。主要原因有二個：其一是沒有構(gòu)建新零售理論體系，其二是沒有真正成功的新零售案例。

二、理論篇：新零售是什么？

2018年杭州云棲大會，馬云對新零售下了一個定義：新零售實際上在重新定義零售。這個很直白，馬云推崇重構(gòu)。

拋開種種現(xiàn)象，云陽子嘗試按照第一性原理，解讀“新零售”是什么？從理論層面簡略談?wù)劇靶铝闶邸痹趺醋觯?/p>

1、零售有無新舊？

大多數(shù)零售從業(yè)者，不認(rèn)可零售有新舊，新零售更加無法定義。

零售管理專家龔胤全提出一個拷問：我們現(xiàn)在定義了新零售，那20年后，50年后的零售該如何定義呢？

這個提問，從學(xué)術(shù)上把新零售扼殺了，零售不能用新舊區(qū)分。

如果用零售轉(zhuǎn)型升級代替新零售，這個觀點應(yīng)該可以達(dá)成行業(yè)共識。

馬云是一個直覺很強(qiáng)的戰(zhàn)略高手，“新零售”未來是否合理，大家先保留意見。

接下來，我們需要假設(shè)有一個“新零售”，然后看看未來的零售世界。

2、“新”在哪里？

新零售，關(guān)鍵在于“新”，本意是指“變化”，這是戰(zhàn)略規(guī)劃的源頭。

為了更好的洞察變化，按照科學(xué)的精神，首先是分類。云陽子大致分為三類：

其一、永遠(yuǎn)變化。主要研究三個維度：消費者、競爭對手、自己（企業(yè)）。

其二、時代變化。主要研究兩個維度：國家與行業(yè)。

其三、突發(fā)變化。主要研究兩個維度：新增變量、原有變量。

新零售具有典型的時代特征，可能只有10~20年，我們可以稱之為“新零售時代”。

新零售時代，零售行業(yè)的底層變量有哪些呢？這個是重點研究對象。

目前行業(yè)有兩個底層變量（大家認(rèn)可的）：第一個是技術(shù)變量，從PC互聯(lián)網(wǎng)到移動互聯(lián)網(wǎng)，從信息化到數(shù)字化帶來的變化。第二個是商業(yè)模式變量，新物種從此爆發(fā)。

在應(yīng)用層面，除了新物種大爆發(fā)，還有新的競爭對手（跨界），新的商品與供給（滿足用戶需求），企業(yè)內(nèi)部的運營體系重構(gòu)，行業(yè)格局大變等等“新”的變化。

新零售時代，或許是中國千年未遇的商業(yè)變革期，因為各種變化疊加，產(chǎn)生了高度不確定性，未來商業(yè)變局可能前所未有（已經(jīng)開始了）。

以上種種現(xiàn)象，導(dǎo)致一個結(jié)果：新零售時代，戰(zhàn)略規(guī)劃極其難做。

3、轉(zhuǎn)型升級的第一動力

關(guān)于轉(zhuǎn)型升級，一個是行業(yè)層面，一個是企業(yè)層面。

推動零售行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，第一動力是技術(shù)，“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”基本達(dá)成行業(yè)共識。

推動一個企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，第一動力是商業(yè)模式，很有可能產(chǎn)生零售新物種，【云陽子新零售內(nèi)參】將這種方式定義為“新零售轉(zhuǎn)型”。

零售行業(yè)，分為兩大類：渠道商與品牌商。

渠道商，大致分為三類：實體零售商，線上零售商，批發(fā)商。

渠道商的三大商業(yè)模式進(jìn)化，實體零售商進(jìn)化為O2O模式（如：盒馬），電商B2C模式進(jìn)化到+C2B模式（如：拼多多），批發(fā)B2B模式進(jìn)化到S2BC2模式（如：興盛優(yōu)選）。

從歷史來看，2015年開始了零售行業(yè)大變局，商業(yè)模式創(chuàng)新是起點。拼多多探索+C2B模式，每日優(yōu)鮮探索B2C前置倉模式，盒馬探索本地化O2O模式。從2020年復(fù)盤來看，商業(yè)模式?jīng)]有得到充分重視，商業(yè)設(shè)計很少人討論及深度研究。

商業(yè)設(shè)計的作用有多大？阿里CEO張勇講過一句話：商業(yè)設(shè)計和組織設(shè)計,是作為企業(yè)一號位不可推卸的兩大責(zé)任。

一個問題，商業(yè)模式設(shè)計如此重要，為什么行業(yè)會如此輕視？也許是認(rèn)知不一致。

筆者對新零售商業(yè)模式設(shè)計，歸納總結(jié)為三板斧：定賽道（看用戶），選模式（看對手），做架構(gòu)（商業(yè)設(shè)計）。

一個非共識觀點：企業(yè)的新零售轉(zhuǎn)型次序很重要，起點是厘清商業(yè)模式，而不是技術(shù)（數(shù)字化），商業(yè)模式是第一動力。

提一個問題：如何洞察零售行業(yè)格局大變化，是技術(shù)角度還是商業(yè)模式角度？

這個答案是商業(yè)模式，只有如此才能看清楚行業(yè)格局變化。包括阿里的戰(zhàn)略布局，生鮮賽道的演變，頭部品牌商的蝶變等等。

根據(jù)商業(yè)模式演變推論出一個觀點：未來所有頭部品牌商，最大的對手是零售商。

因為零售商都會開始做自有品牌，便利店如此，商超大賣場如此，百貨商場也會如此，特別是電商也如此。網(wǎng)易有嚴(yán)選，小米有小米優(yōu)品，京東有京選等品牌。一個提醒：行業(yè)頭部的品牌商CEO，都應(yīng)該看清未來的發(fā)展方向，這是必須的戰(zhàn)略能力。

以上可以演繹推理出一個結(jié)論：無論是渠道商還是品牌商，轉(zhuǎn)型升級的第一動力是商業(yè)模式，起點是從商業(yè)模式入手，并非技術(shù)（數(shù)字化）。

4、 新零售：改良還是革命？

當(dāng)下渠道商的零售轉(zhuǎn)型升級的戰(zhàn)略實施，大致可以分為三大流派：

其一、技術(shù)派，以技術(shù)為切入口，目標(biāo)為數(shù)字化轉(zhuǎn)型。這個是當(dāng)下實體零售行業(yè)共識，技術(shù)推動零售企業(yè)變革，95%以上支持率。

其二、模式派，以模式創(chuàng)新為切入口，目標(biāo)是新物種。這個電商企業(yè)比較喜歡用，但也是少數(shù)派。比如：盒馬等。

其三、商品派，以商品創(chuàng)新為切入口，目標(biāo)是制造型零售。所有的零售企業(yè)越來越重視，要彌補(bǔ)差異化商品短板，比如：各種自有商品或自有品牌。

技術(shù)派，推崇自我改良與迭代；模式派與商品派，推崇自我革命與重構(gòu)。

歷史的經(jīng)驗告訴我們，一個迭代更新的大時代，舊世界的既得利益者，往往推崇逐步改良；期待新世界的破局者，往往推崇激進(jìn)革命。商業(yè)世界，大概也會如此。

一個極其重要的戰(zhàn)略問題，哪種流派更容易贏得未來（概率更大）？

可以用類比法，也可以用歸納法，筆者采用的是演繹法，從理論推導(dǎo)結(jié)果。

受楊國安的“楊三角”啟發(fā)，云陽子原創(chuàng)一個方法論：新零售“倒三角理論”，數(shù)字化只是其中一部分。新零售“倒三角理論”，主要是想解決一個問題：新零售怎么做（方法論）？

渠道商新零售實施的演繹推理如下：

1、技術(shù)派：重視技術(shù)（數(shù)字化），輕視商業(yè)模式的重要性，忽視零售本質(zhì)可能會變化（從非共識達(dá)成共識），容易陷入“數(shù)字化”陷阱。結(jié)果是變革速度慢，貽誤戰(zhàn)略機(jī)會。

2、商品派：重視零售本質(zhì)（商品與服務(wù)），核心目的是商品差異化競爭。做自有品牌+制造型零售，是從渠道商演變?yōu)榍郎?品牌商的升級版本，這是一種自我革命。

3、模式派：極度重視商業(yè)模式（新物種）與零售本質(zhì)（新思維），技術(shù)是實現(xiàn)工具。盒馬是當(dāng)下一個很好案例，正在從新零售1.0進(jìn)階到2.0。

新零售實施，最容易成功的是模式派與商品派，都是自我革命，一個從渠道創(chuàng)新入手，一個從商品（品牌）創(chuàng)新入手。

一個最終結(jié)論：渠道商新零售實施要想成功，沒有改良派，只有革命派。

5、新零售：響應(yīng)供給側(cè)改革

從歷史的角度看，2015年已經(jīng)開始啟動“新零售”時代。

2015年，新零售第一樣本盒馬正式成立，探索店倉一體O2O模式。

2015年，新電商第一樣本拼多多成立，探索C2B新電商模式。

2015年，每日優(yōu)鮮探索前置倉模式。

2015年，百度、美團(tuán)、餓了么O2O大戰(zhàn)。

2015年，張勇上任阿里CEO，一直兼任阿里集團(tuán)COO。

2015年11月，國家提出供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，開始進(jìn)入產(chǎn)業(yè)調(diào)整的大周期，企業(yè)邁入轉(zhuǎn)型的大周期。

我們現(xiàn)在少談“新零售”，是因為低估了其重要性。

云陽子看了劉鶴【兩次全球大危機(jī)的比較研究】，一個觀點油然而生：新零售是響應(yīng)供給側(cè)改革，提高內(nèi)需是為了應(yīng)對未來10年的一場經(jīng)濟(jì)大危機(jī)。

分享一下幾個讀后感及個人觀點：

1、劉鶴：新世紀(jì)前20年是我國發(fā)展戰(zhàn)略機(jī)遇期，這個基本判斷不會由于危機(jī)發(fā)生而改變。但這個戰(zhàn)略機(jī)遇期的內(nèi)涵已發(fā)生變化，新世紀(jì)前10年科學(xué)技術(shù)儲備已在孕育新的產(chǎn)業(yè)變革，危機(jī)催生新一輪技術(shù)長周期的啟動。

讀后感：2020年之前是中國發(fā)展戰(zhàn)略機(jī)遇期，新一輪技術(shù)長周期醞釀著一次大危機(jī)。

2、劉鶴：兩次危機(jī)的共同背景是都在重大的技術(shù)革命發(fā)生之后。長周期理論認(rèn)為，技術(shù)創(chuàng)新引起繁榮，繁榮又是蕭條的原因，重大的技術(shù)革命引起大繁榮，毫無疑問也會引起大蕭條，這是歷史周期率的重要表現(xiàn)。

讀后感：2011年中國開始4G正式應(yīng)用， 2015年馬化騰發(fā)起“互聯(lián)網(wǎng)+”運動，2016年馬云發(fā)起的“五新”運動，移動互聯(lián)網(wǎng)快速影響各行各業(yè)。有人用易經(jīng)預(yù)測中國2015年~2024年是社會特別激烈的十年，核心關(guān)鍵詞是“沖突”，由老到新的各種矛盾沖突，自然災(zāi)害經(jīng)濟(jì)危機(jī)夾雜一起，主要是喚醒一部分中國人的認(rèn)知。

3、劉鶴：從根本上防范、并解決由技術(shù)長周期末端造成生產(chǎn)過剩危機(jī)的辦法是技術(shù)變革、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和社會制度變革。

讀后感：移動互聯(lián)網(wǎng)是技術(shù)變革，國家供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革是產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。

4、劉鶴：許多大企業(yè)是在上次大蕭條中誕生成長，這種成長和大國興替的歷史經(jīng)驗告訴我們：只有能率先實現(xiàn)結(jié)構(gòu)調(diào)整和技術(shù)跨越的國家和企業(yè)，才會在新一輪技術(shù)長周期中贏得發(fā)展先機(jī)和主動。

讀后感：數(shù)字化轉(zhuǎn)型是推動各行各業(yè)的升級，新零售是推動零售企業(yè)轉(zhuǎn)型，都是借用技術(shù)紅利完成國家轉(zhuǎn)型，應(yīng)對未來的經(jīng)濟(jì)危機(jī)。

5、劉鶴：收入分配差距過大是危機(jī)的前兆。兩次危機(jī)發(fā)生前的另一個共同特點，是較少數(shù)的人占有較多的社會財富。

讀后感：新零售推動的首要人員是CEO與老板，目標(biāo)就是改變自己；除了能力的提升，還有對財富的認(rèn)知（企業(yè)家利他精神），對企業(yè)生死的認(rèn)知等等。

從戰(zhàn)略角度的時代性變化，國家維度是供給側(cè)改革，行業(yè)維度是新零售，都是研究對象。

供給側(cè)改革與新零售的共同本質(zhì)，歸因來講是一句話：改變自己，迭代自己。

6、重新定義新零售

對于新零售，我們始終需要解決兩個問題。其一是新零售是什么？其二是新零售怎么做？

• 新零售是什么？

新零售有一個很大的特征，是具有時代性。

馬云的預(yù)測是10~20年，筆者的預(yù)測是至少十年（2015~2024年），這個時間內(nèi)可以稱之為“新零售時代”。這個時代的零售轉(zhuǎn)型升級，最重要的特征是革命派壓倒改良派，重新塑造零售行業(yè)格局，頭部商家會被降級或收購或淘汰。

如何定義新零售？筆者認(rèn)為有兩個維度。

其一是行業(yè)維度：新零售是一場零售轉(zhuǎn)型升級（自我革命）運動。

其二是大眾維度：新零售是所有零售（渠道商與品牌商）都需要重新做一遍。

“新零售時代”始終會過去，伴隨著國家的供給側(cè)改革跨過“經(jīng)濟(jì)危機(jī)”和“中等收入陷阱”。但在當(dāng)下，我們應(yīng)該重視“新零售”，真正奧義在于“改變自己”，甚至可能是“顛覆自己”。

• 新零售怎么做？

筆者原創(chuàng)新零售“倒三角理論”，主要是想解決一個問題：新零售怎么做（方法論）？

新零售方法論源自三個底層變量，第一個是技術(shù)變了，第二個是商業(yè)模式變了，第三個是零售本質(zhì)變了（非共識到共識）。

筆者為什么說零售本質(zhì)變了？是因為行業(yè)對零售本質(zhì)從來沒有共識，新零售時代必須達(dá)成共識。零售本質(zhì)變了，有兩個層面：務(wù)虛層面是零售思維在迭代，會改變賣貨邏輯；務(wù)實層面是運營體系重構(gòu)，會重新定義業(yè)務(wù)部門。

新零售怎么做？目前技術(shù)層面大家比較認(rèn)可，但是大多數(shù)人輕視了商業(yè)模式的變化，忽視了零售本質(zhì)的變化。

深度認(rèn)知商業(yè)模式與零售本質(zhì)的變化，是新零售實施的兩大紅利。

新零售實施，是一個系統(tǒng)工程，核心目標(biāo)是解決“有效供給不足”這個大問題。

三、實踐篇：盒馬新零售1.0到2.0

2020年6月，盒馬CEO侯毅在聯(lián)商大會上發(fā)言，首次對外演講【新零售2.0】，分享了盒馬新零售實踐的升維之戰(zhàn)。

盒馬之所以成為中國新零售第一樣板，核心有三點：

其一、最早指明了新零售的探索方向。

其二、完整分享了新零售的探索過程。

其三、新零售探索廣度與難度的一個最佳研究案例。

對于新零售實踐者，盒馬是一個好的研究對象，如何頂層設(shè)計、破局、成長、蝶變。

1、盒馬的頂層商業(yè)設(shè)計

2015年3月，盒馬正式成立，代號“五道口”。有人稱“五道口”就是為早餐、中餐、晚餐、下午茶、夜宵“五餐到口”，盒馬專注“吃”的創(chuàng)新。

新零售商業(yè)模式設(shè)計三板斧：定賽道（看用戶），選模式（看對手），做架構(gòu)（商業(yè)設(shè)計）。

• 第一步：定賽道（看用戶）

很多人為什么看不懂盒馬？問題就是出在這里：不懂定賽道。

傳統(tǒng)實體零售商定賽道，是以品類定賽道，比如：生鮮超市，百貨商場，品類專業(yè)店等。

新零售企業(yè)定賽道，是以用戶與場景定賽道，比如：盒馬F2（解決中產(chǎn)人群在辦公室吃飯問題），盒馬鮮生（解決中產(chǎn)人群在家吃飯問題）等等。

盒馬比較特殊，承載著阿里更大的使命：盒馬的假想敵，是京東，還是美團(tuán)？

盒馬操盤人侯毅，2019年初公開講過：未來盒馬是什么，盒馬未來是購物商場，盒馬鮮生只是盒馬購物商場里的品類而已。盒馬未來是以生鮮為流量核心的本地生活超市APP，這是我們未來的趨勢。

更重要的是看行為，2018年4月盒馬的宣傳語：從之前的“有盒馬，購新鮮”改為“鮮-美-生活”，其實告訴大家盒馬的未來不僅僅是吃的賽道。盒馬幕后操盤人張勇希望盒馬成為新一代O2O本地生活平臺，可以對抗美團(tuán)。

有一點需提醒，盒馬的賽道不完全是規(guī)劃出來的，需要搶占用戶心智，慢慢長出來的。

• 第二步：選模式（看對手）

新零售三大模式：O2O模式、+C2B模式、S2BC2模式。

盒馬采用的是O2O模式，而且是大店模型（盒馬鮮生）為主力，與定賽道有關(guān)。

一個提問：盒馬鮮生的對手有哪些？

直接對手：模仿盒馬鮮生的人群定位與（大店）O2O模式，除了美團(tuán)小象與京東7鮮，還有一些基本進(jìn)入死亡名單了。

較直接對手：大賣場選手，永輝、大潤發(fā)等；前置倉選手，叮咚買菜、每日優(yōu)鮮等。目標(biāo)人群定位部分重合，同樣是滿足用戶即時消費需求。

間接對手：社區(qū)團(tuán)購（S2BC2模式）選手，誼品鮮生等，電商平臺選手，拼多多（+C2B模式）、京東超市等。目標(biāo)人群定位部分重合，只能滿足用戶非即時消費需求。

一個奇怪的現(xiàn)象，到目前為止，盒馬鮮生沒有真正的直接對手。只有大賣場選手與前置倉選手，對盒馬鮮生造成一些威脅。

定賽道，選模式，要有高度戰(zhàn)略觀；我們說要保持戰(zhàn)略定力，就與定賽道選模式強(qiáng)相關(guān)。

• 第三步：做架構(gòu)（商業(yè)設(shè)計）

盒馬鮮生的商業(yè)架構(gòu)設(shè)計，是張勇與侯毅一起碰撞出來的，兩人可以稱之為商業(yè)架構(gòu)師。有一種觀點，新零售企業(yè)的CEO應(yīng)該是首席商業(yè)架構(gòu)師。

張勇向創(chuàng)始團(tuán)隊提出了五個清晰（商業(yè)設(shè)計）目標(biāo)：

第一，線上交易需大于線下。（到家交易一定要大于到店交易）

第二，線上每天需做到單店5000單以上。（需要訂單密度支撐）

第三，APP能夠自己獨立生存，不需要其他流量支持。（必須把門店流量利用好）

第四，在冷鏈物流成本可控的范圍內(nèi)做到30分鐘送達(dá)。（即時配送是核心競爭力）

第五：線上優(yōu)勢線上做，線下優(yōu)勢線下做（線上與線下融合1+1＞2）。

盒馬的商業(yè)設(shè)計，我們應(yīng)該重點學(xué)習(xí)思路與方法，而不是其外表。僅僅是模仿盒馬鮮生的樣子，大概率會死亡。

2、盒馬鮮生的破局

盒馬鮮生的誕生，主要是推動新零售，一個是對內(nèi)（阿里）推動，一個是對外（行業(yè)）推動。使命重大，從0開始，需要破局思維，一刀捅進(jìn)去就見血。

• 對零售行業(yè)的推動

盒馬鮮生首店2016年初開出來，業(yè)內(nèi)就震驚。其一、不用現(xiàn)金，其二、超市+餐飲，其三、懸掛鏈+電子價簽，其四、大面積賣活海鮮，其五、30分鐘到家。

以上個個都是顛覆認(rèn)知，個個都是傳播話題，盒馬鮮生一下子在行業(yè)火熱起來。

2016年10月份，侯毅說：“做了半年的盒馬，一直在看實體店的價值，大致有三點：一是快速建立消費者對品牌的認(rèn)知，二是實現(xiàn)低成本的流量，三是實現(xiàn)低成本的冷鏈宅配模式基本成立。新零售全面取代傳統(tǒng)零售，速度會很快，這是三維打二維。”

盒馬數(shù)據(jù)也被內(nèi)部人士透露，盒馬鮮生首家門店一天是大幾十萬的銷售額，線上線下訂單超過1萬單。華泰證券2016年12月的研報顯示，盒馬金橋店2016年全年營業(yè)額約2.5億元，坪效約5.6萬元，遠(yuǎn)高于同業(yè)平均水平（1.5萬元）。

2017年2月，阿里發(fā)起新零售運動以來的第一份戰(zhàn)略合作協(xié)議，而且百聯(lián)集團(tuán)是中國零售業(yè)的龍頭企業(yè)。為什么阿里能與百聯(lián)集團(tuán)談下來？實體零售對阿里一向很忌憚?！驹脐栕有铝闶蹆?nèi)參】從百聯(lián)內(nèi)部人士得知，當(dāng)年盒馬因素不可忽視：一個是模式好，另一個是銷售數(shù)據(jù)好，百聯(lián)CEO葉永明看到了新零售的未來。

盒馬鮮生成功推動零售行業(yè)，接下來就是三江、新華都的合作，特別是拿下大潤發(fā)，阿里成功搶占戰(zhàn)略高地。

• 對阿里內(nèi)部的推動

2016年10月馬云發(fā)起“新零售”運動，對阿里大多中高管員工有點突然，因為沒有充分準(zhǔn)備。什么是新零售？大家并不清晰。

2017年與阿里中層接觸的信息反饋，大多阿里人對新零售的認(rèn)知是模糊的，怎么做新零售也沒有借鑒。從阿里CEO張勇的角度，2017年需要一個新零售樣板站出來，對內(nèi)能夠大力推動阿里各業(yè)務(wù)線開展新零售，對外能夠推動線下企業(yè)合作。

2017年7月，馬云公開到盒馬鮮生門店品嘗海鮮，確定阿里正式認(rèn)親盒馬。這意味著什么？馬云認(rèn)可盒馬的成績，張勇確定盒馬是阿里新零售的一號工程。

而在三天前，阿里巴巴剛剛宣布成立“五新執(zhí)行委員會”，統(tǒng)籌包括阿里巴巴集團(tuán)、螞蟻金服集團(tuán)、菜鳥網(wǎng)絡(luò)等阿里生態(tài)體系內(nèi)的所有力量，全力投入建設(shè)“五新”。

從戰(zhàn)略層面，盒馬鮮生破局成功。2015年盒馬完成商業(yè)設(shè)計，2016年盒馬鮮生初步跑通模式，2017年盒馬鮮生開始狂奔，完成推動零售行業(yè)與阿里內(nèi)部的使命。

3、盒馬新零售1.0實踐

2015年~2019年，這五年盒馬一直在發(fā)力各種業(yè)態(tài)創(chuàng)新（新零售1.0實踐）。

2015年7月做盒馬外賣，開設(shè)了十幾家，在2016年下半年關(guān)閉。

2016年1月做盒馬鮮生，“生鮮超市+餐飲“復(fù)合業(yè)態(tài)，標(biāo)準(zhǔn)店型4000~6000平方。

2017 年 9 月在上海測試SOS 頻道（網(wǎng)上便利店），提供24小時 30分鐘到家服務(wù)。

2017年年底在上海測試“云超”（網(wǎng)上大賣場），提供次日達(dá)服務(wù)。

2017年11月做盒馬F2，定位辦公商圈的新型便利店。

2018年2月做機(jī)器人餐廳“Robot.HE”，開在盒馬鮮生門店里。

2019年盒馬新開五個線下業(yè)態(tài)：盒馬菜市、盒馬mini（社區(qū)店）、盒馬小站（前置倉）、盒馬pick'n go、盒馬里（社區(qū)MALL）。

2020年盒馬公布新開兩個線下業(yè)態(tài)：盒馬X會員店，盒馬跨境電商體驗中心。

盒馬為什么會做如此多的業(yè)態(tài)創(chuàng)新？主要是兩個原理：

其一、基于用戶需求，滿足用戶不同場景的購物需求，從而搶占用戶心智。

其二、基于自身需求，希望做到區(qū)域密度經(jīng)營，搶占最大市場份額。

盒馬新零售1.0實踐，給零售行業(yè)的啟示：需要不斷進(jìn)行業(yè)態(tài)創(chuàng)新，滿足用戶不同場景的購物需求，做到區(qū)域密度經(jīng)營。

一個注意：業(yè)態(tài)創(chuàng)新的基石，來自商業(yè)模式設(shè)計。

4、盒馬新零售2.0實踐

盒馬新零售1.0實踐，主要是定位渠道商的業(yè)態(tài)（渠道）創(chuàng)新；

盒馬新零售2.0實踐，除了優(yōu)化業(yè)態(tài)創(chuàng)新，重點是定位品牌商的商品創(chuàng)新，布局全渠道。

盒馬是一個渠道商，也是一個品牌商。

傳統(tǒng)商超大賣場，做自有品牌是專供自己的渠道。盒馬做自有品牌，是按照品牌商的操盤方式，進(jìn)行全渠道銷售，包括線上全網(wǎng)銷售，線下所有商超也可以銷售。兩者思路不一樣。

比如：線上渠道購買盒馬商品，除了盒馬APP，還可以在天貓的盒馬旗艦店購買，也可以在天貓超市，支付寶，餓了么，考拉等渠道購買，以后也可能在云集等電商平臺購買。

筆者仔細(xì)拜讀過侯毅【新零售2.0】的內(nèi)容，其中心思想主要有兩點：

其一、針對用戶，提供多場景（線上線下）服務(wù)，滿足多種購物需求。

其二、針對商品，提供全渠道銷售，其核心就是一體化的供應(yīng)鏈體系。

商品與供應(yīng)鏈層面，2020年明顯加速進(jìn)程，開始打造護(hù)城河。

• 成立3R事業(yè)部

2020年3月，盒馬新成立了3R事業(yè)部（即熱即食即烹），布局半成品菜與熟食產(chǎn)品的。盒馬采用“人無我有”的差異化戰(zhàn)略，打造半成品與熟食的商品護(hù)城河。

• 建設(shè)盒馬村

2019年7月，四川省丹巴縣崛起首個“盒馬村”之后，在湖北仙桃、漢川、蔡甸也出現(xiàn)了“盒馬村”，未來在全國建立一批專供盒馬生鮮的“盒馬村“。打造生鮮商品的護(hù)城河。

• 建設(shè)區(qū)域供應(yīng)鏈中心

2020年4月，盒馬總部落戶浦東。投資1億美金建設(shè)全球最高水平的生鮮商品加工中心、半成品及成品食材研發(fā)中心、無人自動化冷鏈物流中心。項目建成并達(dá)產(chǎn)后，預(yù)計年產(chǎn)值超過100億元。盒馬正在北京、杭州、廣州、成都、西安等核心城市建設(shè)區(qū)域供應(yīng)鏈中心，這是打造供應(yīng)鏈層面的護(hù)城河。

盒馬新零售2.0實踐，給零售行業(yè)的啟示：所有渠道商都會做自有商品，自有商品并不一定是品牌；新零售時代的未來頭部商家，既是渠道商，也是品牌商。

總結(jié)歸納：重新啟蒙新零售

通過以上新零售理論與實踐案例分析，我們總結(jié)一些特征，2020年重新啟蒙新零售。

1、新零售具有時代性

2015年~2024年，是新零售黃金十年，行業(yè)大變局最重要時期，2020年進(jìn)入下半場。

2、新零售涉及范圍升級

通常大家理解的新零售，是實體零售商的轉(zhuǎn)型升級；之后少部分人的認(rèn)知為渠道商（實體零售商+批發(fā)商+電商平臺）的轉(zhuǎn)型升級；2020年之后，新零售應(yīng)該是渠道商+品牌商的轉(zhuǎn)型升級。

新零售包含“新消費”，對于零售而言，渠道與品牌不可割裂。

新零售包含“電商”，對于轉(zhuǎn)型而言，電商與實體零售是同步進(jìn)行。

3、新零售一場“革命”運動

新零售不是改良運動，而是一場（自我）革命運動。所有的改良派只是借口讓自己成長可以慢一點，但是時代不允許漸進(jìn)改良方式。

勢比人強(qiáng)，2020年之后變革更加激烈，要么自我革命，要么被人革命。

4、新零售本質(zhì)是改變自己

供給側(cè)改革與新零售的共同本質(zhì)，歸因來講是一句話：改變自己。只是這種改變自己，可能會比較激烈，快速迭代自己，甚至是顛覆自己。時代帶給個人的烙印，是焦慮與痛苦。人往往只有在痛苦時，才會真正改變自己。

新零售轉(zhuǎn)型是一把手工程，當(dāng)下最需要改變的是CEO。

5、商業(yè)模式是轉(zhuǎn)型第一動力

行業(yè)把技術(shù)（數(shù)字化）做為轉(zhuǎn)型升級的第一動力，這是改良派的做法，大多數(shù)人采用。

無論是從理論還是實踐證明，商業(yè)模式都是轉(zhuǎn)型的第一動力。重視商業(yè)模式，會提高戰(zhàn)略能力與商業(yè)能力，必然也是革命派，目前還是少數(shù)人的紅利。

2020年之后，少談數(shù)字化轉(zhuǎn)型，應(yīng)該多談新零售轉(zhuǎn)型，從商業(yè)模式入手。

6、模式創(chuàng)新產(chǎn)生新物種

商業(yè)模式創(chuàng)新，渠道商一定會產(chǎn)生新物種，品牌商也可能產(chǎn)生新物種。新物種的誕生，來源于CEO的頂層商業(yè)設(shè)計。

7、零售本質(zhì)也變了

零售本質(zhì)也會變了（非共識到共識），這是未來最大的認(rèn)知紅利。有兩個層面：務(wù)虛層面是零售思維在迭代，會改變賣貨邏輯；務(wù)實層面是運營體系重構(gòu)，會重新定義業(yè)務(wù)部門。

2020年之后，新老物種相持對抗到最困難階段，可能是重大零售理論創(chuàng)新的最佳時機(jī)。

8、頭部渠道商也是品牌商

新零售時代，未來的頭部商家，既是渠道商，也是品牌商。這個戰(zhàn)略觀點，來自新零售方法論的理論推導(dǎo)，也來自實踐案例，目前不少頭部渠道商都在籌備自有品牌。

一個不可逆的趨勢：頭部渠道商做自有品牌，毫無疑問會搶占品牌商的市場空間。

9、頭部品牌商會死亡一批

當(dāng)下的大部分頭部品牌商，都會逐步陷入困境。以前行業(yè)調(diào)整，只是排名次序問題；新零售運動，會讓頭部品牌商死亡一批。2020年，頭部品牌商應(yīng)該高度重視新零售戰(zhàn)略規(guī)劃。

10、為什么是2020年重新啟蒙新零售？

因為全球大疫情爆發(fā)，讓我們必須深度思考2020年的啟示，不僅僅是重新啟蒙新零售，還有思考為什么做企業(yè)？或許還應(yīng)該思考一下人生的意義。2020年的重大意義，在未來歷史可能會寫下這個關(guān)鍵詞：重新啟蒙。比如：重新啟蒙科學(xué)，重新啟蒙教育等等。